Una sensazione che avevo già avuto, senza capirla

Non sono mai stato un fan Volkswagen.

Ne ho però sempre riconosciuto la bellezza e la solidità del marchio e, almeno fino a qualche anno fa, anche quella delle auto. C’era una percezione precisa: Volkswagen era Volkswagen. Magari non la compravi, magari preferivi altro, ma sapevi cosa aspettarti.

Poi, quasi per caso, mi è capitato di vedere, guidare e fare da passeggero su una T-Roc con il 1.0.

E lì qualcosa non mi tornò.

Ricordo soprattutto la chiusura delle portiere. Quel bel suono di lamiera che mi riportò immediatamente alla Panda degli anni Ottanta — regina del popolo, almeno per me — accompagnato dalla sensazione che quella guarnizione fosse lì perché, senza, sarebbe stato davvero troppo.

E sia chiaro: non sto insultando la Panda.

Anzi.

Il suo 1000 me lo ricordo montato da un amico su una 500 Classic ed era un treno. Ma questa, davvero, è un’altra storia.

“Ma che sta succedendo?”

La T-Roc mi lasciò esattamente quella sensazione.

Non essendo un fanatico d’auto, la considerazione finì lì. Era il pensiero di un curioso, niente di più.

Io, per inciso, sono decisamente più dalla parte di BMW. M5, nello specifico. Ma anche questa è un’altra storia.

Ripensandoci oggi, però, quella sensazione mi sembra meno casuale.

Forse, senza avere gli strumenti per leggerlo e senza conoscere le trasformazioni che stavano attraversando l’industria e Volkswagen stessa, avevo percepito un piccolo segnale: qualcosa nel rapporto tra marchio, prodotto e valore percepito stava cambiando.

Non significa che una T-Roc 1.0 possa spiegare la trasformazione dell’automotive tedesco. Sarebbe ridicolo.

Ma è curioso come, a volte, una trasformazione enorme si presenti prima sotto forma di una sensazione molto più banale: una portiera che si chiude, un rumore che non ti aspetti e una domanda che resta lì per anni.

Per anni Volkswagen ha avuto quasi tutto dalla sua parte

Il modello Volkswagen ha funzionato molto bene.

Tecnologia meccanica, capacità industriale, piattaforme condivise e una presenza straordinariamente forte in Cina hanno sostenuto per anni il Gruppo.

La piattaforma MQB è forse uno degli esempi più chiari di questa capacità: una matrice modulare pensata per distribuire componenti, investimenti e processi su modelli e marchi differenti. (Volkswagen Newsroom, MQB).

Poi c’era la Cina.

Nel 2019 il Gruppo Volkswagen consegnava in Cina circa 4,23 milioni di veicoli (Volkswagen Group, Annual Report 2019). Le joint venture cinesi contribuivano inoltre per circa 4,4 miliardi di euro al risultato operativo attribuibile al Gruppo (Volkswagen Group, risultati 2019).

Era un mercato centrale, non periferico.

Nel 2025 le consegne del Gruppo in Cina sono scese a circa 2,69 milioni di veicoli (Volkswagen Group, Annual Report 2025).

La differenza rispetto al 2019 è superiore al 36%. (Volkswagen 2019; Volkswagen 2025).

Questo dato è importante perché permette di evitare interpretazioni vaghe: Volkswagen ha effettivamente perso una quantità molto consistente di volume nel suo principale mercato storico asiatico.

Ciò che il dato non permette di fare è stabilire una causa unica.

Non possiamo dimostrare che sia successo soltanto per CARIAD, soltanto per l’elettrico, soltanto per i concorrenti cinesi o perché Volkswagen si sarebbe semplicemente “seduta” sui successi precedenti.

La realtà industriale è più scomoda perché è meno ordinata. Diversi cambiamenti sono arrivati contemporaneamente.

La Cina non ha semplicemente copiato meglio

Uno dei racconti più comodi sulla crescita cinese è che l’industria locale abbia osservato l’Occidente, copiato ciò che funzionava e poi abbassato i prezzi.

È una spiegazione rassicurante.

Ed è incompleta.

La Cina aveva iniziato a lavorare sistematicamente sui veicoli elettrici molto prima dell’attuale esplosione commerciale. Il 30 settembre 2001, nell’ambito del programma nazionale 863, venne formalmente avviato un grande progetto dedicato ai veicoli elettrici, articolato tra veicoli a batteria, ibridi e fuel cell e tecnologie come batterie, motori e powertrain (fonte governativa cinese).

Una precisazione è importante, perché viene spesso raccontata male: Wan Gang non era ministro della Scienza e della Tecnologia nel 2001. In quegli anni era alla Tongji University; la nomina a ministro arrivò nell’aprile 2007 (Ministero della Scienza e Tecnologia / China Torch).

Quindi sì, Wan Gang è una figura centrale nella storia dell’elettrificazione cinese. No, non possiamo attribuirgli da ministro le decisioni dei primi anni Duemila.

Allo stesso modo, non ci sono basi solide per trasformare in fatto la storia secondo cui la Cina avrebbe formalmente riconosciuto un “ritardo di ottant’anni” sul motore termico e deciso per questo di abbandonare la rincorsa.

La direzione strategica, però, è evidente.

Invece di concentrare ogni risorsa sulla conquista della leadership nel motore a combustione, la Cina ha investito molto presto in una tecnologia destinata a ridisegnare il settore.

Nel 2009 arriva il programma Ten Cities, Thousand Vehicles, destinato alla diffusione dimostrativa dei veicoli a nuova energia soprattutto in trasporto pubblico, taxi, flotte pubbliche e servizi municipali (National Energy Administration).

Non una demo da salone.

Veicoli su strada. Industria. Infrastrutture. Utilizzo reale. Apprendimento.

Il vero vantaggio cinese oggi è la filiera

Se vogliamo capire dove la Cina abbia costruito il vantaggio più evidente, è sufficiente guardare alla batteria.

Secondo l’International Energy Agency, nel 2025 la Cina rappresentava circa il 70% della produzione mondiale di automobili elettriche, oltre l’80% della produzione di celle, circa l’85% dei materiali catodici attivi e più del 90% dei materiali anodici attivi utilizzati nelle batterie per auto elettriche (IEA, Global EV Outlook 2026).

Sempre secondo IEA, nel 2025 i produttori cinesi hanno raggiunto quasi il 75% delle batterie installate sulle auto elettriche a livello globale (IEA, Electric vehicle batteries).

Qui non stiamo più parlando di una promessa. Stiamo parlando di scala industriale.

Anche la chimica LFP è significativa: non utilizza cobalto e, nel 2025, i pacchi LFP risultavano in media oltre il 40% più economici per kWh rispetto alle alternative NMC (IEA, Global EV Outlook 2026).

Il punto, però, non è dire che “la Cina possiede tutto”. Sarebbe un’altra semplificazione.

Dominare geograficamente raffinazione, lavorazione, materiali e produzione delle celle non significa necessariamente possedere miniere e imprese dell’intera filiera mondiale.

Il vantaggio reale è già abbastanza rilevante senza bisogno di esagerarlo.

Volkswagen aveva capito che il software sarebbe diventato centrale

La nascita di CARIAD dimostra che il problema non è stato semplicemente ignorato.

Volkswagen aveva compreso che non poteva continuare ad avere sistemi digitali frammentati tra i diversi marchi e dipendere indefinitamente da architetture elettroniche costruite secondo la logica dell’auto tradizionale.

Nel 2021 la roadmap ufficiale prevedeva la piattaforma software E³ 1.2 nel 2023 e la nuova architettura unificata E³ 2.0 nel 2025 (Volkswagen Group, NEW AUTO).

Quel percorso non è andato secondo i piani.

Nel 2023 Volkswagen stava ancora riallineando il lavoro su CARIAD e indicava E³ 1.2 come base per il lancio di Porsche Macan e Audi Q6 e-tron, mentre la generazione E³ 2.0 veniva ripensata all’interno di una nuova struttura SDV (Volkswagen Group, riallineamento 2023).

È qui che la storia diventa più interessante del solito racconto “Volkswagen non sa fare software”.

Perché l’azienda non ha semplicemente insistito.

Ha cambiato strada.

Rivian e XPENG sono una correzione strategica, non una resa

Nel novembre 2024 Volkswagen e Rivian hanno dato vita a una joint venture per sviluppare architetture elettroniche zonali e software destinate ai futuri software-defined vehicle. Volkswagen ha indicato per l’operazione un impegno potenziale complessivo fino a 5,8 miliardi di dollari (Volkswagen Group / Rivian).

Non si tratta semplicemente di “comprare il software Rivian”. La relazione comprende tecnologie esistenti, licenze, partecipazione societaria e sviluppo congiunto.

In Cina Volkswagen sta facendo qualcosa di analogo con XPENG. La China Electrical Architecture, sviluppata da Volkswagen China Technology Company, CARIAD China e XPENG, utilizza un’architettura zonale e può ridurre fino al 30% il numero delle centraline elettroniche rispetto ai sistemi precedenti (Volkswagen Group, CEA con XPENG).

Volkswagen ha inoltre dichiarato che la nuova struttura di sviluppo cinese può accorciare il time-to-market dei prodotti locali di circa il 30% (Volkswagen Group China).

Qui possiamo finalmente utilizzare un numero concreto al posto del generico “i cinesi sviluppano un’auto in 18 mesi”.

Nel 2026 Volkswagen ha presentato la ID. UNYX 09, co-sviluppata con XPENG in 24 mesi (Volkswagen Group, Auto China 2026).

Questo non significa che tutta l’industria cinese lavori con cicli da 18-24 mesi.

Significa qualcosa di più utile: Volkswagen stessa sta cercando di avvicinarsi, in Cina, a tempi di sviluppo molto differenti da quelli delle sue strutture tradizionali.

Il software cambia anche il modo in cui si gestisce il prodotto

Per chi lavora nel Product Management questo passaggio conta parecchio.

L’automobile tradizionale arrivava sul mercato come prodotto sostanzialmente concluso.

Potevano esserci richiami, aggiornamenti tecnici e restyling, ma il concetto di fondo era chiaro: progettazione, industrializzazione, produzione, vendita.

Il software-defined vehicle rompe in parte quella sequenza: aggiornamenti OTA e nuove funzionalità possono estendere il ciclo di vita digitale del veicolo anche dopo la consegna. Era già parte esplicita della strategia software Volkswagen del 2021 (Volkswagen Group, NEW AUTO).

Di conseguenza, non ha molto senso trasformare la questione in una guerra di religione tra waterfall e agile.

Un’automobile non diventerà mai un’app.

Omologazione, sicurezza, produzione fisica e supply chain impongono vincoli che un servizio digitale non possiede.

Ma alcune componenti del prodotto devono inevitabilmente imparare a muoversi con ritmi diversi.

Ed è probabilmente questa convivenza, più della semplice “adozione dell’agile”, una delle difficoltà maggiori per i costruttori tradizionali.

Poi c’è una lezione che vale più di molti workshop sulla UX

Quando nel 2020 Volkswagen presentò la ID.3, sottolineò anche la quasi completa eliminazione dei tradizionali pulsanti e interruttori fisici dalla plancia, sostituiti da superfici touch (Volkswagen Newsroom, ID.3).

Sembrava il futuro.

Gli utenti, però, non sempre erano dello stesso parere.

Negli aggiornamenti di ID.4 e ID.5 Volkswagen introdusse slider touch illuminati descrivendo esplicitamente la modifica come una richiesta dei clienti (Volkswagen Newsroom, ID.4/ID.5).

Nel 2026, con la nuova ID. Polo, il cambiamento è diventato ancora più evidente: tornano pulsanti fisici sul volante e per funzioni centrali, con una nuova impostazione sviluppata anche sulla base del feedback dei clienti (Volkswagen Newsroom, ID. Polo).

Non abbiamo prove che i controlli touch siano nati principalmente per risparmiare denaro.

Quindi è meglio non raccontarlo.

Digitalizzare un comando non significa automaticamente migliorarlo.

A volte un pulsante è semplicemente un’interfaccia migliore.

Non è nostalgia.

È ergonomia.

Anche il nome del prodotto conta

Qualcosa di simile sta accadendo alla nomenclatura.

Volkswagen ha creato “ID.” per separare simbolicamente la nuova era elettrica da quella precedente.

Scelta comprensibile.

Nel 2025, però, il marchio ha annunciato una nuova strategia: la ID. 2all diventa ID. Polo e altre denominazioni consolidate saranno portate nella gamma elettrica (Volkswagen Newsroom, naming strategy).

Questo non dimostra che “ID.” abbia distrutto brand equity.

Non esiste un dato che permetta di dirlo.

Dimostra però che Volkswagen ha scelto di non lasciare fuori dall’elettrico il patrimonio accumulato in decenni da nomi che il mercato conosce già.

Ed è una decisione di marketing tutt’altro che secondaria.

Perché un prodotto può cambiare tecnologia senza necessariamente rinunciare alla propria memoria.

Il problema delle fabbriche esiste, ma va raccontato con i numeri giusti

Anche qui è facile scivolare nella cifra spettacolare.

Non ci sono basi sufficienti per sostenere che Volkswagen disponga in Europa di una capacità produttiva di 12 milioni di automobili o che abbia esattamente due milioni di unità di sovraccapacità.

C’è però un dato ufficiale.

Nel dicembre 2024 Volkswagen e le rappresentanze dei lavoratori hanno raggiunto un accordo che prevede negli stabilimenti tedeschi una riduzione della capacità tecnica di 734.000 veicoli e una riduzione socialmente concordata di oltre 35.000 posti di lavoro entro il 2030 (Volkswagen Group, Zukunft Volkswagen).

È già abbastanza.

E racconta bene uno dei problemi degli incumbent.

Una startup può costruire la fabbrica di cui avrà bisogno.

Un gruppo come Volkswagen deve trasformarsi mentre continua a gestire fabbriche, dipendenti, fornitori, investimenti e territori costruiti intorno al paradigma precedente.

Non è una giustificazione.

È parte della complessità.

Volkswagen è davvero in crisi?

Dipende da cosa intendiamo.

Nel primo semestre del 2026 Volkswagen Group ha registrato un risultato operativo di 5,9 miliardi di euro, in calo dell’11,6% rispetto allo stesso periodo del 2025, con un margine operativo del 3,8% (Volkswagen Group, H1 2026).

Nello stesso periodo, però, il Brand Group Core ha portato il risultato operativo a 3,61 miliardi di euro (+4,5%) e il margine dal 4,8% al 4,9% (Volkswagen Group, Brand Group Core).

Parlare semplicemente di “declino Volkswagen” significa quindi perdere informazioni.

Il Gruppo è sotto pressione.

Sta affrontando una trasformazione tecnologica, industriale e geografica molto profonda.

Ma pressione e declino non sono sinonimi.

Il punto non è stabilire chi costruisce l’auto migliore

Dove viene creato oggi il valore di un’automobile?

Nel motore?

Nella batteria?

Nel software?

Nell’esperienza?

Nella rete di assistenza?

Nel valore residuo?

Nell’integrazione con servizi digitali?

Probabilmente in una combinazione di tutto questo.

Ed è proprio qui che la competizione si complica.

I produttori europei non possono realisticamente pensare di affrontare l’industria cinese soltanto riducendo il prezzo.

Se hanno un vantaggio in assistenza, affidabilità percepita, rete, finanziamento, valore residuo o Total Cost of Ownership, devono renderlo evidente al cliente.

Se quel vantaggio non c’è, la pubblicità non potrà inventarlo.

Volkswagen non è il problema. È un caso di studio

Per anni l’automotive europeo ha perfezionato un modello industriale straordinariamente efficace.

La Cina non lo ha semplicemente replicato.

Ha investito molto presto nella tecnologia che avrebbe potuto cambiare il terreno della competizione e, soprattutto, ha costruito la scala industriale necessaria per sostenerla.

Volkswagen, dal canto suo, non è rimasta immobile.

Ha investito nel software, ha mancato parte della roadmap originaria, ha riorganizzato CARIAD, ha stretto alleanze con Rivian e XPENG, sta cambiando architetture, fabbriche, interfacce e persino i nomi dei prodotti.

È molto più interessante di una storia con vincitori intelligenti da una parte e manager addormentati dall’altra.

Perché mostra qualcosa che riguarda qualsiasi azienda consolidata.

Essere molto bravi nel modello attuale può diventare un vantaggio enorme.

Finché quel modello resta quello giusto.

Poi arriva il momento in cui devi decidere quanta parte di ciò che ti ha reso forte sei disposto a mettere in discussione.

Ed è lì che l’innovazione smette di essere una slide. Diventa una scelta.